Este análisis de Noelia Romero relata su experiencia como oficial de cumplimiento en el Fútbol Club Barcelona y sintetiza las reflexiones y aprendizajes sobre la toma de decisiones éticas dentro de entornos corporativos complejos. En un contexto donde la gestión de riesgos y el cumplimiento normativo (compliance) son pilares estratégicos, se examina cómo la interacción entre la neurociencia, los sesgos cognitivos y la ética conductual define el éxito o el fracaso de los líderes. La conclusión central subraya que una «buena decisión» no se mide exclusivamente por su resultado inmediato u óptimo, sino por la ausencia de conflicto interno y la alineación con un propósito de coherencia personal y profesional.
El análisis del comportamiento humano frente a dilemas éticos revela que los conflictos son una constante inevitable en las organizaciones. No obstante, la calidad de la gestión institucional depende de la capacidad para afrontar «conversaciones incómodas», ya que no existe una paz duradera sin ellas.
Para los profesionales en GRC (Gobierno, Riesgo y Cumplimiento), esto implica que las herramientas técnicas deben complementarse con una comprensión de la psicología humana. La implementación de líneas rojas anticipatorias permite a un líder decidir de antemano qué límites no cruzará, evitando así decisiones impulsivas bajo presión o ante incentivos económicos desproporcionados.
El comportamiento ético no es puramente racional. La neurociencia demuestra que el proceso de toma de decisiones está profundamente influenciado por estructuras biológicas y patrones de conducta aprendidos.
A diferencia de lo que se enseña tradicionalmente, el proceso decisional no es un ejercicio puramente lógico (neocórtex).
La ética conductual postula que los seres humanos son «deshonestos por naturaleza» hasta el punto en que la sociedad o su propia imagen se ven comprometidas. Para gestionar esto, se identifican tres sesgos críticos:
| Sesgo | Descripción | Efecto en la organización |
| Confirmación | Ver solo la información que conviene o apoya la creencia propia. | Impide detectar fraudes internos o errores en la estrategia política/empresarial. |
| Incrementalismo | Aceptar pequeñas faltas éticas que crecen gradualmente (pendiente resbaladiza). | Las grandes corrupciones suelen empezar con omisiones menores que se normalizan. |
| Cultura (Manzana podrida) | La conducta deshonesta es contagiosa dentro de un grupo o «tribu». | Se justifican actos ilícitos si benefician al grupo o si se realizan de forma colectiva. |
A continuación, se presentan los pilares fundamentales extraídos de la experiencia práctica en casos de alto impacto, como el destape de casos de corrupción en la cúpula directiva deportiva:
